Como testar uma ideia de negócio

 

 

 Num projeto empresarial, a transformação de uma ideia de negócio viável, passa pela estruturação e organização do modelo de negócio. Segundo (Clarke e Ostewalder, 2013) “Um modelo de negócio descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização”.

 

Um modelo de negócio é uma planificação do processo de identificação e de como vão ser utilizados os recursos, competências e parcerias com vista à criação de valor por parte da empresa. Esta fase situa-se entre a validação da ideia e elaboração do plano de negócio, é onde se colocam todas as questões acerca das relações a criar com os clientes e parceiros, onde se estimam as fontes de receita e de custos e onde se estabelece a estratégia a usar para se atingir os objetivos estabelecidos.

                     

O modelo apresentado de seguida, conhecido por Business Model Canvas, surge da necessidade de estruturar, de forma simples, todos os passos necessários para a criação de valor. Este modelo estrutura o desenho do negócio em 9 blocos que cobrem as áreas: clientes; oferta; infraestruturas; e viabilidade financeira.

Com vista à estruturação do Business Model Canvas, sugerem-se de seguida algumas perguntas que ajudam a preencher cada bloco:

Ø  Segmentos de clientes (a quem?)

O inicio do preenchimento do Business Model Canvas começa com a estruturação do mercado que queremos atingir, para tal teremos de ter em consideração:

·     - Dimensão do mercado.

·      -Composição do mercado.

·      -Necessidades, problemas, hábitos e rotinas.

Para que esta etapa seja mais simples é aconselhável a criação de personas[2], estas devem personificar os diferentes segmentos de mercado que pretende atingir, espelhando as suas características principais e as suas necessidades.

Ø  Proposta de valor (o quê?)

Depois de identificados os segmentos de mercado e as necessidades ou problemas que se pretende resolver, é chegada a altura de estruturar as soluções. A proposta de valor deve de ser apresenta segundo as necessidades de cada segmento de mercado que se pretende atingir, para tal teremos de ter em consideração o seguinte:

      -O que podemos entregar no mercado?

      -O que torna a minha solução preferível ao invés de outras existentes?

      -Qual o beneficio da minha ideia?

      -O que me distingue dos outros?

 

Ø  Canais

Para que a proposta de valor criada chegue aos consumidores finais é preciso estudar a melhor forma de interligação entre as partes envolvidas. Ter uma rede de distribuição otimizada deverá ser uma das principais preocupações em todo o tipo de organizações, uma vez que está diretamente relacionada com os seus custos, para isso toda a logística deverá ser planeada com o máximo detalhe e responsabilidade.

·       -Como é que o meu produto/serviço vai chegar ao cliente?

·       -Quais as cadeias de distribuição mais adequadas ao meu negócio?

·       -Qual o tipo de transporte mais eficiente?

·       -Como é que vou vender o meu produto?

·       -Como ´que vou comunicar o meu produto?

Ø  Relação com os clientes

 

Nos dias de hoje o consumidor mais do que um produto/serviço de qualidade, procura uma boa experiência, uma entidade que consiga resolver qualquer problema que possa surgir, o mais rápido possível, sem prejuízo para si, com um elevado serviço de pós-venda e sobretudo uma marca à qual se sinta ligado. Para tal é fundamental que tudo esteja bem estruturado, e que sejam utilizadas as melhores estratégias para que tragam benefícios quer para a organização, quer para o consumidor. Neste sentido é fundamental responder a estas questões?

 

·         Qual o canal de comunicação com o consumidor?

·         O serviço pós-venda, vai ser feito pela empresa ou por outra empresa?

·         Qual o nível de serviço que se quer atingir?

·         Que tipo de relação criar com consumidor, para torna-lo fiel à marca?

Ø  Fontes de Rendimento

Nesta fase é muito importante pensar nas fontes de rendimentos, mas não menos importante identificar todos os custos associados á fonte do rendimento. Não existindo receitas, não existe lucro, e nesse caso só existem custos. São vários os tipos de rendimentos que uma organização pode ter, indo desde a venda de um produto/serviço, passando pelo licenciamento, ou até mesmo publicidade e patrocínios. Para tal é necessário ter em atenção o seguinte:

 

·         Qual o valor que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto/serviço?

·         Existindo um concorrente no mercado, quanto é que os clientes pagam atualmente?

·         Será melhor concorrer ao nível do preço, ou a nível da qualidade?

·         Qual a contribuição de cada fonte de receita, para as receitas globais da organização.

Ø  Atividades Chave

Esta é a fase onde são identificadas todas as atividades necessárias para que o produto/serviço seja fornecido com sucesso ao cliente. O identificar de todas as fases, permite que a organização pense acerca de possíveis combinações entre elas, tornando assim o processo mais otimizado.

Comece por pensar nas atividades que serão necessárias para o desenvolvimento do produto, produção, embalagem e distribuição.

Para o caso de se tratar de um serviço, o mais importante será pensar da forma mais simples de o desenvolver, implementar, vender e distribuir. Logo após deverá perceber quais as atividades que permitam uma melhor comunicação do produto/serviço, comercialização e serviço pós-venda.

 

·         Quais as atividades principais que a nossa “proposta de valor” exige?

·         Como por em prática toda as atividades, tendo em conta os custos associados a cada  uma?

·         Quais as atividades mais importantes?

·         Quais as atividades que poderão ser realizadas por outras empresas (outsorcing)?

Ø  Recursos Chave

Para o desenvolvimento das atividades-chave, são necessários recursos, recursos esses que são considerados chave, pois sem eles o projeto não se torna concretizável. Estes recursos podem ser: físicos, intelectuais, humanos, financeiros etc. Nesta fase torna-se fundamental:

·       Identificar quais os recursos necessários para cada atividade-chave

 

Ø  Parcerias-Chave

Esta etapa está muito relacionada com a anterior, pois ao identificarmos os processo-chave, e os recursos chave, a organização poderá não ter capacidade ou ser mais vantajoso recorrer a outras empresas, é neste sentido que faz sentido falar em parcerias-chave (outsourcing). Para fazer estas parcerias é necessário que se encontre o equilíbrio entre as partes envolvidas e que seja vantajoso para ambas.

A organização ao criar estas relações, não só irá conseguir otimizar os seus processos, como irá também reduzir o risco da incerteza associado a qualquer negócio, uma vez que esse risco também passará a ser do seu parceiro. Com o estabelecimento destas parcerias a organização vai manter o foco apenas nas atividades que devem de ser desenvolvidas no seio da mesma. As atividades a desenvolver pela organização deveram ser as que lhe trazem vantagem competitiva, que marcam a diferença para os concorrentes e que não devem de modo algum serem partilhadas com outras entidades.

Ø  Estrutura de Custos

Todos os modelos de negócio têm uma estrutura de custos associado, por esse motivo tornasse fundamental uma estruturação clara do projeto que se pretende desenvolver, para tal é necessário a descriminação de todos os custos do processo.

Para tornar o processo mais simples, e uma vez que todos os blocos do Modelo Canvas estão interligados, e já foram identificadas todas as atividades chave, contabilizar todos os custos correspondentes e recursos necessários.

·         Quais os custos de desenvolver cada atividade-chave?

·         Os custos já refletem os custos dos parceiros?

·         Quais os custos que poderão ser reduzidos?

   

Nuno Militão

Consultor/Formador Gestão

Técnico Apoio Local Microcrédito

Técnico IEFP de apoio ao Empreendedorismo